我叫厉承朗，做过两家创业公司的联合创始人，也被两种截然不同的创业公司的管理模式折腾得睡不着觉。{image}一边是「兄弟文化」、扁平管理、零汇报、零流程；另一边是OKR、制度墙、日报周报和堆成小山的流程文档。两家都活过了生死线，一家死在后面，一家活到现在。
写这篇，是想帮你拆掉几个常见的幻想：
- 管理模式不是从书里抄一套就能用
- 创业公司真正要解决的是「人乱、事乱、节奏乱」
- 管理做错，比不管理更伤公司
如果你正在带一个十几个人、几十个人的团队，打算把公司从「一群人瞎拼」拉到「一群人有方向地拼」，那这篇可能会挺对胃口。
很多创始人一提管理模式，就容易跑偏成哲学讨论：「我们要不要扁平？要不要取消汇报关系？」我踩过的坑是：太关注形式，忽略了一个致命问题——关键时刻，到底谁说了算。
第一家公司，我们走的是极致扁平：
- 所有人可以质疑任何人
- 「没有老板，只有合伙人」挂在墙上
- 会议经常开到夜里，为了「达成共识」
听上去很燃，实际结果是：
- 新人分不清谁的意见更重要，只能看谁嗓门大
- 产品改来改去，版本延期成习惯
- 有争议的事，最后都是拖到市场给答案（也就是，等着被现实揍）
后来第二家公司我才发现，早期管理模式有个更简单的底层设定：
在你的人还不成熟、认知差异巨大的时候，要把决策权和拍板节奏划得非常清楚。
我给自己定了一个很粗糙的做法：
- 战略和方向：CEO一票最终裁决权
- 产品路线：设一个「一号产品官」，有比其他人更重的一票
- 关键岗位（销售、技术负责人）：明确对一个结果负责，不背锅，但必须拍板
我们连在Notion的团队首页上都写得很直白：
- 产品决策争不动，最后听谁的
- 定价方案争不动，最后听谁的
- 线索分配吵不动，最后听谁的
你会发现，一旦谁说了算公开透明，所谓的管理模式就不再那么玄乎：
- 扁平也好，层级也罢，都是基于「决策权清晰」之上的风格选择
- 没有决策权分配的扁平，只是无限拉长决策时间的礼貌说法
- 中小体量的创业公司，不需要复杂权责表，几条「关键场景谁拍板」就能拯救一堆内耗
那句看似有点冷酷的话，很适合创业阶段挂在心里：先解决「谁说了算」，再去讨论大家怎么更舒服。
只要你混在创业圈，总会听到这种话：「我们这帮人都很自驱，不需要管理。」听着是褒奖，做下来往往是灾难。
我亲眼看过一个朋友的公司，从8个人干到30多人，口号是「极致信任，绝对自驱」。结果半年后他跟我说了一句很扎心的话：
我不是在带创业公司，我是在养一堆各忙各的自由职业者。
问题出在：
- 自驱≠知道重点
- 自驱≠愿意对结果负责
- 自驱≠能自我协同
早期团队最缺的，不是「动力」，而是对齐。我后来把管理上一个简单小动作做狠了，效果出奇好——强行对齐目标，但给足空间做法。
我的做法大概是这样：
- 每月只盯2～3个关键指标，写在公司群置顶
- 比如：本月新增客户数、留存率、产品某关键功能的使用率
- 每个owner给出自己的「三行承诺」：
- 我负责哪一块
- 我打算采取什么做法
- 我预计能给指标带来什么变化
这三行必须非常直白，避开那些听上去很对却不可验证的空话。比如不能写「提升品牌影响力」，要写「让试用用户中30%愿意开通付费」，后面怎么达到再聊。
为什么这一点这么关键？
- 自驱的人需要的是清晰的「胜负标准」，而不是一句空泛的鼓励
- 创始人不用天天盯执行，但可以一眼看出谁在朝指标打，谁在做「好看但没用的事」
- 当结果不好时，你可以非常坦诚地对话，而不是靠感觉
我后来有个新人产品经理，在这种模式下三个月成长得特别快。她一开始写的三行承诺含糊不清，我直接在文档里改成：「2个月内，把新功能的周使用率从5%做到20%，否则这个功能砍掉。」当她真的做到的时候，全员都能看到她的贡献，而不是只有她的直属负责人知道。
有一点我很在意：管理不是把人盯紧，而是把结果说清，把舞台搭稳。许多创始人的焦虑，来自于嘴上说「自驱」，心里又想「他们怎么还不主动干点什么」，这个撕裂久了，很累。
「创业阶段就别搞流程了，灵活一点。」这句话在我看来，害死了大批认真负责的人。
没有任何流程时，最无辜的就是靠谱员工：
- 他们会替别人收拾烂摊子
- 会用自己的时间填补信息差
- 会为了避免问题，再三确认、重复沟通
慢慢地，这种人熬不住，离开了。留下的是那些「我只管自己那一摊」的人。
为了避免这个局面，我后来坚持了一个看起来很「反直觉」的做法：从10个人开始，就设计极简流程，但坚决不搞「形式主义」。
我做过几件小事：
1）信息流动只认一个阵地
- 不允许任务只在口头和聊天工具里存在
- 所有任务必须进一个统一工具（我们用Trello，后来换成了自研系统）
- 任务卡片里至少写清：目标、负责人、截止时间、验收标准
这样做的好处非常现实：
- 开会少了一半，因为信息不靠开会传
- 新人落地快，往板子上一扫就知道现在公司所有的「重要动作」
- 错了也能复盘，不是一堆散落的聊天记录
2）复盘只问三个问题每次一个重要项目完工，拉三个人进会议室，不做长报告，只问这三个：
- 哪个环节最卡人？
- 哪个环节的沟通最浪费时间？
- 下次同类项目，有哪一步可以直接变成「固定套路」？
比如我们做一次大型线上发布会，复盘完之后，沉淀出来的就是一个非常生活化的「发布会SOP」：
- 提前多久锁定嘉宾
- 提醒话术大概怎么说
- 各个节点谁负责推一把
没有厚厚的流程文档，却有能直接拿来用的经验卡片。这类轻流程，是为了保护认真负责的人，让他们不会被混乱拖垮。
我越来越确信：创业公司的管理模式，如果没有保护好靠谱的人，这个模式就是失败的。
很多人以为管理模式调整，是一夜之间的「改革」。我试过一次硬切，几乎把公司搞到解散边缘。
当时从「兄弟文化+扁平讨论」突然转向「指标+评估」，一堆老员工感觉被背叛：
- 「你现在把我们当打工人了？」
- 「当初我们是一起创业的，现在开始考核我们？」
那一次，我学到一个有点残酷但真实的经验：
管理模式调整，本质上是在重写这家公司「人和事之间的契约」。
这种重写不能一刀切，只能分层、分圈进行。
我后来用的是一套「三圈调节」的方式：
- 核心圈：创始人+关键负责人
- 提前对齐：未来一年我们要怎样的管理模式，比如更结果导向、信息公开透明、容错但不包庇等
- 很直接地聊清楚：谁能适应，谁可能不适应
- 过渡圈：老员工
- 不用复杂大词，用真实问题解释改变：
- 例如「最近我们延误交付的次数越来越多，影响客户续费，这个问题必须解决」
- 给他们参与感：新规则的细节一起讨论调整
- 不用复杂大词，用真实问题解释改变：
- 新人圈：未来加入的人
- 面试的时候就把管理模式讲清楚：
- 我们怎么做目标管理
- 怎么看待错误
- 怎么安排反馈和评估
- 面试的时候就把管理模式讲清楚：
这里有个细节，我特别坚持：要在规则真正执行之前，就把可能被「淘汰」的模式和行为说白。
比如：
- 以后不能靠加班掩盖计划能力差
- 以后工作内容不再模糊，每个人都有明确的结果指标
- 以后不再接受「我努力了」当做绩效依据
听上去有点冷，但公司的信任感，恰恰来自于游戏规则越清晰，人越安心。有人会离开，这是必然成本。但比起在模糊的规则里耗着，让所有人一点点消耗掉，对团队更仁慈。
走到我对创业公司的管理模式有一个挺朴素的看法：
- 不要迷信某个流行词，比如「OKR」、「扁平化」、「自组织团队」
- 不要完全照抄大公司的那一套，那是为几千人设计的
- 不要指望管理模式能解决所有问题，它只是让对的事更容易发生
真正值得反复打磨的部分，其实就三件：
- 关键决定谁说了算，什么时候该一锤定音
- 大家的努力跟哪些指标挂钩，而不是挂在情绪和「感觉挺辛苦」上
- 那些认真负责的人，在这套模式下能不能被保护、被看到、被奖励
如果你现在正痛苦地想：「我们到底要用哪种管理模式？」不妨先写下这三个问题：
- 现在团队最大的混乱点在哪？是决策慢，还是执行散？
- 哪一类人，在现在的模式下最难受？你想留住他们吗？
- 三个月后，你希望你们每天的协作状态，具体变成什么样？
想清楚这些，比在网上再多搜几十篇「优秀创业公司管理模式案例」要更有用。毕竟，网上的案例，解决的是别人的人生；你写下的那三行，才是你们公司的开始。
