我是程砺，做早期项目投资已经第11个年头了，从2015年到2026年，看过大概两千多个创业团队，投过三十多个项目，也见证了不少团队从五六个人的合照，变成解散公告上的那几行字。
这些年接触创始人聊得最多的问题，不是估值，不是股权结构，而是一个看起来很朴素的问题：“创业团队组建的第一步是，先拉熟人？先找技术？还是先招销售？”{image}说得再直白一点：一开始那几个人怎么选，才不至于走着走着，把公司走没了？
这篇文章，我想站在一个“早期投资人 + 被创始人拉壮丁当过合伙人”的双重身份上，和你拆开聊清楚：真正靠谱的第一步，到底是什么？
大多数人组队，是从“拉人进群”开始的。在我看来，正确的第一步，是把要干的这摊事掰开、揉碎、写清楚。
我习惯让创始人做一个很简单的动作：拿一张空白文档，写四行：
- 我们要解决的用户问题是什么？
- 未来 18 个月，我们打算靠什么赚钱？
- 做到这一步，需要哪几块关键能力？
- 哪几块，是我自己真正在行的？哪几块是明显短板？
听起来像被面试的笔试题，但这一步，直接决定你后面会找来什么样的人。
2026 年，我们手上看项目时，明显能感受到一个趋势：早期团队如果连“怎么赚钱”这一点都说不清，12 个月内自然死亡的概率接近 80%，这不是危言耸听，而是基金内部项目复盘的数据。而那些活下来的团队有一个共通点：在拉第一个合伙人之前，已经把业务拆得足够具体，不是“我们要改变行业”，而是“我们先把某个细分小市场打穿”。
当你把“问题—路径—能力”写清楚，团队组建这件事才有了参照系，你不再是“缺个技术帮我做产品”，而是“我需要一个能在三个月内做出可用版本，并愿意和我一起面对前20个客户的人”。
这两句听起来相似，现实中的差异，却是生死线。
说一个我很在意、但很多创始人忽略的点：创业伙伴之间，动机不对齐，一切能力都是短期资产。
2024–2026 年我们做了一组内部统计：在我们接触过的早期项目里，发生创始人分手的团队里，有将近 70% 的矛盾，和“底层动机不一致”直接相关。什么叫底层动机？不是“我想做一点大事”“我想改变世界”，那太容易说出口。我更关心的是：
- 你是真心想冒风险，还是希望“比打工自由一点，多拿点股份”？
- 你更看重短期收入稳定，还是中长期的公司价值？
- 你能接受多长时间的高强度不确定？一年？三年？
- 遇到方向分歧时，你习惯“拍板决策”，还是“民主表决”？
在挑合伙人时，我经常建议创始人做一件听上去有点“残酷”的事：在签任何股权协议前，先进行两到三次“难题对话”。
直接把这些问题说开：
- 如果 12 个月内拿不到下一轮融资，你会怎么选：降薪坚持，还是去找工作？
- 要不要接受给大客户做定制，影响原有产品节奏？
- 如果公司被收购但价格一般，你偏向卖还是不卖？
你会惊讶地发现，履历很亮眼、聊愿景聊得很热血的人，面对这些具体选项时，答案会非常不一样。而这种不一样，不是靠“以后再磨合”可以抹平的。
创业团队组建的第一步是，对齐底层动机，而不是头衔和履历。你需要的是“愿意一起熬的同路人”，而不是“看起来厉害的路过者”。
很多初创团队的第一个误区，是“岗位凑齐就行”：一个技术，一个运营，一个销售，再加个财务兼职，好像格子表填满了，就安全了。
现实却恰好相反。2026 年中国市场的早期创业环境，比三五年前更卷也更现实：
- 新消费项目，22 个月内倒下的比例超过 75%
- SaaS 和企业服务项目，如果在 18 个月内拿不到 50 个付费客户，后面融资难度会直线上升
在这样的环境下，团队不是要“齐”，而是要“尖”。
说得更直白一点，前 3 个人，不是“功能模块负责人”，而是“生死问题解决者”。
我会用很粗暴的一个框架，帮创始人审视早期团队：
- 有没有一个人，能闭着眼把产品做到可用，遇到技术问题真的能顶上？
- 有没有一个人，对目标用户的行业和场景，是有实战经验和人脉的？
- 有没有一个人，愿意也有能力站到一线去卖，去谈第一个付费客户？
很多组合很危险：
- 三个技术合伙人，没有一个人愿意去卖
- 三个做运营出身的人，没有一个能把产品架构拉出来
- 一个“大神 CTO”加两个“什么都可以干”的朋友，结果所有脏活累活都落在“朋友”身上，一年后心态炸裂
能力结构对不对路，决定的是你公司的天花板。而这一点，往往在组队的第一刻就被注定了。
如果只看简历，2026 年的早期创业团队，比任何时期都好看：名校背景、知名大厂、光鲜项目经历，这些已经是基础配置。真正拉开差距的，是一个简单又老土的能力：扛事。
我在看创始团队的时候，有一个非常主观但非常管用的判断标准：这个人身上有没有“扛事感”？
它通常体现在几件小事上：
- 面对不确定时，是习惯追问下去，还是尽快找借口结束讨论
- 当数据不好看时，第一反应是怨环境，还是先把自己能动的指标拆开
- 习惯用“我们试试看”还是“反正现在也难做”这类语气
很有意思的一点是，我们把 2021–2025 年没活过 B 轮的项目拉出来复盘，创始团队是“大厂背景堆叠”的项目，在遇到第一次增长停滞时，主动“收缩打法、降低预期”的概率，明显高于那些背景没那么光鲜、但执行更凶狠的团队。
创业这件事，本质是长期在不确定中做选择。在这样的环境下，你需要的伙伴，不是完美的人，而是愿意在糟糕局面下继续站在一线的人。
某种意义上，创业团队组建的第一步也是在判断：谁能在数据难看、客户刁钻、现金流紧绷的时候，还愿意和你一起做那个“不怎么体面，但对公司有用”的决定？
很多创始人把股权当成“后面再慢慢谈”的问题。经验告诉我：拖，是早期团队最大的毒药之一。
2022–2025 年间，我们跟踪的一个有趣数据是：在公司成立半年内把股权结构定清楚并签完协议的团队，后期因为股权矛盾闹翻的比例，远低于那些“先干着看”的团队。尤其是那种口头承诺“后面看贡献再说”的组合，几乎年年上演撕裂戏码。
并不是说一开始就要把所有细节锁死，而是：
- 至少要明确谁是实际控制人
- 明确大概的股权区间和授予节奏（如 4 年归属，1 年 cliff）
- 把承担的职责、投入的时间预期写下来
你会发现，在谈股权的过程中，有些人会突然变得特别敏感：
- 会不会以后你把我稀释到没话语权？
- 为啥你要多我 10%？
- 我现在没空全职，但也想要不比你少太多的比例
这些问题不见得谁对谁错，但它们会非常直接地暴露出：你们对“风险与收益”的理解，是不是同一套逻辑。
创业团队组建的第一步，某种意义上也包括：你敢不敢，在一开始，就用真实的数字和文字，面对彼此的期待。
说到这里，很容易让人产生一种误解：好像要找到一个动机契合、能力互补、扛事能力强、又好谈股权的完美合伙人。
现实当然没有这么理想。2026 年的创业环境，本来就充满复杂变量：资金更谨慎，用户更挑剔，大公司下场更快。在这样的背景下，你很难一开始就组出“理想配置的银河战舰”，你能做的，是尽可能把“方向错误的船员”挡在门外。
换个角度看：
- 真正改变公司命运的，往往不是“起步就完美的团队”，而是那些在 12–24 个月内，愿意持续调整队形、适度换人的创始人
- 那些一开始拉了一堆“关系不错但角色模糊”的朋友入伙的团队，后期每做一个微调，都是一场伤感情的大手术
我会建议每一个准备组队的创始人，把这几个动作当成默认动作来做：
- 在邀请任何人之前，先写清楚“这摊事”
- 在谈愿景之前，先聊透“最糟糕情况下你准备怎么选”
- 在一起干之前，不怕尴尬地把股权、投入强度、退出机制写进文档
你会惊讶于一个事实：能和你一起穿过这些“尴尬对话”的人，本身就已经过滤掉了大量不合适的队友。
2026 年的创业环境，不算友好，但也没有想象中那么冷。钱还在，只是更挑；机会还在，只是从“讲故事”变成“真本事”。
在这样的年份里，创业团队组建的第一步，更像是一场自我诚实的测试：
- 你有没有足够诚实地面对自己真正擅长什么，而不是觉得“我什么都行”？
- 你有没有足够勇气去问潜在合伙人那些“不好意思开口”的问题？
- 你有没有准备好接受一个事实：有些曾经一起加班的战友，很适合做朋友，却并不适合一起创业？
如果你看到这里，大概率已经在路上，或者正准备迈出那一步。我不会给任何“成功学”的承诺，只能把这些年见过的真相摊开给你：
好的团队，大多诞生于一开始那几次“不太舒服但很真诚”的对话。而你愿不愿意把“创业团队组建的第一步是认清谁能扛事”这件事当真，往往也预示着，你能在这条路上走多远。
